Par Eva Bachini, LL. B., M. Sc., Conseillère – Services-conseils rémunération et ressources humaines
Avec les nouvelles dispositions de la Loi 27, l’intégration des facteurs de risques psychosociaux (RPS) aux actuels mécanismes de prévention s’impose. En parallèle, un lien clair se dresse entre la rémunération et la prévention des RPS.
Les plus récentes dispositions de la Loi modernisant le régime de santé et de sécurité du travail (Loi 27) ont propulsé les risques psychosociaux (RPS) et leurs facteurs aggravants à l’avant-scène des préoccupations organisationnelles. Depuis, une question s’impose : que faire?
Souvent précurseurs de l’émergence des RPS, les facteurs de risques sont généralement abordés dans une perspective préventive. Dans cette optique, il est possible d’utiliser la rémunération comme un des leviers de protection face à eux. Les lignes suivantes mettent en lumière les effets atténuants d’une rémunération adéquate et cohérente sur les conséquences de la présence de facteurs de RPS chez les employées et employés.
D’abord, la charge de travail est déséquilibrée lorsque le volume attendu est bien inférieur à ce qui est réellement demandé. Résultat : une incongruence entre la prestation de service pour laquelle une ou un employé est rémunéré et les tâches supplémentaires s’ajoutant à son rôle. Une rémunération juste tient compte d’un cadre descriptif de tâches bien balisées : en d’autres mots, sa compensation financière est habituellement représentative des tâches et des responsabilités qui lui incombent selon sa description de rôle.
En cas de surplus de travail temporaire, une personne qui estime être rémunérée de manière juste aura moins de mal à accepter cette charge supplémentaire. Par ailleurs, la rémunération étant intimement liée à l’acquisition et à la rétention des talents, il convient de planifier les ressources humaines nécessaires au maintien d’une charge de travail raisonnable et, au besoin, de combler les déficits par des embauches ou une restructuration des rôles.
L’autonomie décisionnelle doit aussi être proportionnelle à la rémunération, toutes deux devant refléter l’expérience et la qualification de la personne. Une autonomie trop grande pour un salaire trop bas constituerait forcément un signe d’insatisfaction, alors que l’inverse serait une incohérence managériale.
La justice organisationnelle représente probablement le facteur le plus intimement lié à la rémunération. À l’ère où l’argent dicte la majorité de nos décisions, il s’agit d’un vecteur de comparaison. Dès lors, une rémunération juste selon le type de poste, le degré de responsabilités, l’expérience et les compétences de la ou du titulaire du poste devrait renforcer la confiance du personnel envers l’organisation. Si cette condition de travail primordiale est objective et cohérente, cela tend à légitimer d’autres décisions organisationnelles.
Enfin, et sans surprise, la reconnaissance s’avère probablement le facteur de risque le plus atténué par une rémunération adéquate. Bien que les félicitations et les remerciements soient gratifiants, la récompense financière demeure un symbole sans équivoque témoignant de l’appréciation d’un résultat ou d’un effort au travail. Sous la forme d’un boni ou d’une promotion, la personne voit alors sa contribution directement récompensée. Au rythme effréné où vont les affaires commerciales, la ou le gestionnaire n’a pas (ou ne prend pas) toujours le temps de témoigner verbalement de sa reconnaissance à son personnel. La rémunération se substitue alors aux démonstrations sociales, puis pallie ce manque pour rétablir la valorisation du travail effectué.
Certes, la masse salariale compte pour beaucoup dans le budget d’une entreprise. Toutefois, il faut voir la rémunération comme un investissement dans le bien-être des personnes salariées et donc comme un facteur pouvant réduire les coûts liés aux nombreuses répercussions des RPS (roulement, embauches, arrêts de travail, présentéisme, absentéisme…). Bref, et simplement, il faut bien payer pour moins dépenser. La modernisation récente du droit du travail québécois et l’introduction formelle des RPS parmi les obligations de l’employeur constituent donc un incitatif additionnel à fixer la rémunération autour de critères objectifs et à reconnaître financièrement certains critères valorisés par l’organisation. Il ne s’agit pas d’acheter le silence de son personnel, mais d’adopter une approche de prévention dans le but de refléter l’expertise et l’apport de chaque personne au bénéfice de l’organisation, pour favoriser le bien-être au travail.
Le présent article, publié par Lussier, est fourni à titre informatif et ne reflète pas la position officielle de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés. Les opinions exprimées n’engagent que leur autrice ou auteur respectif.