Par Geneviève Brunet, CRHA, M. Sc., Leader d’expertise, développement organisationnel, Solertia
Le flou organisationnel crée de la dépendance au PDG et retarde les décisions. En clarifiant les rôles grâce au RASCI, les équipes gagnent en autonomie, renforcent l’imputabilité et améliorent leur capacité d’exécution.
Lorsque la performance diminue, il est tentant de remettre en question les compétences des équipes. Pourtant, dans bien des cas, la véritable cause se trouve ailleurs, dans un manque de clarté des rôles et des responsabilités.
Ce flou organisationnel a des conséquences bien réelles : il freine l’exécution, complique la prise de décision et renforce la dépendance au PDG.
Le vrai problème : une organisation trop centrée sur le PDG
Quelques situations fréquentes devraient sonner l’alarme :
- Des décisions qui attendent trop longtemps une validation;
- Des courriels où le PDG est mis en copie sans raison stratégique;
- Des enjeux opérationnels qui remontent au sommet.
Ces irritants sont le reflet d’un manque de clarté dans la répartition des responsabilités. Les décisions remontent alors vers le PDG par défaut, ce qui ralentit l’exécution et dilue l’imputabilité. C’est généralement le signe d’un problème de processus décisionnel, et non de performance individuelle.
Dans bien des cas, les équipes ont les compétences nécessaires, mais elles évoluent dans un cadre qui ne leur permet pas d’exercer pleinement leur rôle.
Clarifier avant de déléguer
On confond souvent délégation et transfert de responsabilités. Or, déléguer sans clarifier les attentes revient à transférer de l’ambiguïté. Sans cadre précis, les gestionnaires hésitent, se consultent excessivement ou évitent de trancher, ce qui limite leur autonomie.
Le RASCI : un cadre simple pour structurer les décisions
La matrice RASCI permet de clarifier « qui fait quoi » :
- R (Responsable) : exécute;
- A (Imputable) : décide et assume les résultats;
- S (Soutien) : contribue activement;
- C (Consulté) : est impliqué avant la décision;
- I (Informé) : est tenu au courant.
Un principe clé : une seule personne est imputable (A) par décision. Dès que l’imputabilité est partagée, la prise de décision ralentit et finit souvent par remonter au PDG.
La mise en place du RASCI permet d’accélérer la prise de décision, de réduire les zones grises, de renforcer l’autonomie et d’améliorer la collaboration.
Repositionner le rôle du PDG
Dans une équipe de direction efficace, le PDG n’est pas au centre de toutes les décisions.
Son rôle est d’être imputable des orientations stratégiques, tandis que les membres de la direction prennent en charge les décisions opérationnelles dans leur périmètre. Concrètement :
- Le PDG fixe les priorités, l’équipe décide du « comment »;
- Le PDG tranche les grandes orientations, sans gérer la coordination quotidienne.
Cette clarification libère du temps stratégique et renforce l’autonomie des équipes.
Le RASCI appliqué à l’équipe de direction
Par exemple :
- La planification stratégique est imputable (A) au PDG, tandis que les vice-présidences sont responsables (R) de son exécution;
- La gestion d’un enjeu opérationnel critique relève du VP opérations (A), le PDG étant simplement informé (I);
- Pour une initiative commerciale stratégique, le PDG est imputable (A), tandis que le VP ventes est responsable (R) de sa mise en œuvre.
Cette répartition permet au PDG de se concentrer sur les enjeux stratégiques sans devenir un point de passage obligé pour les décisions opérationnelles.
Mettre en place la matrice
Une démarche simple :
- Cibler les responsabilités et les décisions clés qui occasionnent des délais ou des zones grises;
- Se positionner individuellement : faire ressortir les écarts et les ambiguïtés;
- S’aligner collectivement;
- Intégrer la matrice dans les pratiques de gestion et la faire évoluer en continu.
L’objectif n’est pas de tout cartographier, mais de clarifier ce qui a une incidence réelle sur la valeur de l’organisation.
Au-delà de l’outil : un levier de maturité organisationnelle
Pour favoriser la responsabilisation, il faut aller au-delà des attentes implicites et clarifier les rôles.
L’imputabilité repose sur une compréhension partagée des rôles, des attentes et du pouvoir décisionnel. Une organisation où l’imputabilité est claire sera plus agile, exécutera plus rapidement et prendra de meilleures décisions.
Le présent article, publié par Solertia, est fourni à titre informatif et ne reflète pas la position officielle de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés. Les opinions exprimées n’engagent que leur autrice ou auteur respectif.