Par Sandra Salvoni, V.-P. et directrice scientifique – Santé et mieux-être organisationnels, inpowr
Et si le prochain défi en prévention des risques psychosociaux était la récupération? Découvrez pourquoi elle devient un levier stratégique pour les RH et comment le Radar de la récupération organisationnelle peut guider des actions concrètes.
Pendant longtemps, la prévention des risques psychosociaux s’est surtout concentrée sur des facteurs bien connus : charge de travail élevée, manque d’autonomie, conflits, faible reconnaissance ou harcèlement. Ces risques restent primordiaux, mais les transformations du travail obligent maintenant les organisations à surveiller un autre enjeu : la difficulté à récupérer.
Le travail en mode hybride, les outils collaboratifs, l’intelligence artificielle, les notifications et les attentes de disponibilité transforment la manière de travailler, mais aussi la capacité à décrocher. La journée peut être terminée sans que le travail le soit réellement : un message est consulté, une réunion est anticipée ou un dossier continue d’occuper l’esprit. Paradoxalement, nos appareils récupèrent mieux que nous.
Or, la récupération est loin d’être un luxe. Elle désigne le processus par lequel les ressources physiques, cognitives et émotionnelles mobilisées au travail se reconstituent progressivement (Sonnentag & Fritz, 2007). Lorsqu’elle est insuffisante, la fatigue s’accumule, la concentration diminue et la performance devient plus difficile à maintenir dans le temps (Sonnentag, 2018).
Repérer les signes d’une récupération insuffisante
Pour les RH, le premier défi consiste à reconnaître les signaux. Ceux-ci ne prennent pas toujours la forme d’absences ou de plaintes explicites. Ils peuvent aussi se manifester par :
- Des journées remplies de réunions sans temps de concentration;
- Des messages envoyés ou traités en soirée;
- Des pauses régulièrement reportées;
- Une difficulté à distinguer les demandes urgentes des demandes simplement importantes;
- Des personnes qui continuent à travailler malgré la fatigue, la détresse ou un problème de santé.
Ce dernier comportement peut s’apparenter au présentéisme : les personnes tentent de maintenir leur contribution malgré des ressources diminuées (Karanika-Murray & Biron, 2020). Il ne dépend pas seulement de leur capacité individuelle à gérer le stress. Il est aussi influencé par la charge, l’autonomie, les attentes et le soutien disponibles.
Passer de la sensibilisation à l’action
Inviter les personnes à mieux dormir, à prendre des pauses ou à développer leur résilience peut être utile. Toutefois, ces mesures auront peu d’effet si les pratiques organisationnelles continuent de limiter les possibilités de récupération.
Les travaux récents sur le climat organisationnel de soutien à la récupération soulignent notamment l’importance de la gestion de la charge, de l’autonomie, du soutien des gestionnaires et de pratiques organisationnelles favorables à la récupération (Toscano et al., 2026).
Concrètement, les RH peuvent amorcer la réflexion avec un Radar de la récupération organisationnelle comportant cinq questions :
- Disponibilité : Les délais de réponse attendus sont-ils clairement définis?
- Charge : Les équipes disposent-elles de marges suffisantes pour absorber les imprévus?
- Gestion : Les gestionnaires protègent-ils les pauses, les vacances et les périodes de concentration?
- Technologies : Les outils numériques simplifient-ils le travail ou multiplient-ils les interruptions?
- Culture : Valorise-t-on les résultats ou la disponibilité constante?
L’objectif n’est pas de tout transformer à la fois, mais de cibler les principaux obstacles à la récupération, de choisir une action réaliste et d’en suivre les effets. Il peut s’agir, par exemple, de réduire les réunions peu utiles, de protéger certaines plages de concentration, de clarifier les degrés d’urgence ou d’utiliser l’envoi différé des courriels.
Prévenir les risques psychosociaux ne consiste donc plus seulement à réduire ce qui épuise. Il faut aussi agir sur les pratiques, les normes et les outils qui empêchent les personnes de récupérer réellement.
Au Congrès RH 2026, je présenterai le Radar de la récupération organisationnelle, un outil concret pour repérer les zones de risque, cibler les priorités et passer à l’action. Parce que la récupération constitue une condition essentielle d’une santé et d’une performance durables.
Références
Karanika-Murray, M., & Biron, C. (2020). The health-performance framework of presenteeism: Towards understanding an adaptive behaviour. Human Relations, 73(2), 242-261.
Sonnentag, S. (2018). The recovery paradox: Portraying the complex interplay between job stressors, lack of recovery, and poor well-being. Research in Organizational Behavior, 38, 169-185.
Sonnentag, S., & Fritz, C. (2007). The Recovery Experience Questionnaire: development and validation of a measure for assessing recuperation and unwinding from work. Journal of occupational health psychology, 12(3), 204-221.
Toscano, F., Zappalà, S., & Donati, S. (2026). Recovery from Work in a Broader Perspective: Conceptualizing the Organizational Climate for Recovery. Australian Journal of Career Development, 35, 119-129.
Le présent article, publié par Inpowr, est fourni à titre informatif et ne reflète pas la position officielle de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés. Les opinions exprimées n’engagent que leur autrice ou auteur respectif.