Par Emilie Bibeau, B.A., M.B.A., associée et Geneviève Schoeb, Ph. D., CRHA, psychologue du travail et des organisations, Lead R&D, Alia Conseil
Les gestionnaires créent parfois, sans le vouloir, des équipes dépendantes, dépourvues d’autonomie. Le leadership d’« empowerment » offre une solution : savoir partager le pouvoir et soutenir l’autonomie, pour passer d’une posture de sauveur à celle d’accompagnateur.
« Je suis constamment débordé, car mon équipe me sollicite pour tout ».
« J’ai beau les encourager à prendre des initiatives, ils attendent toujours après moi pour avancer. »
Ces dynamiques fréquentes naissent souvent des meilleures intentions — vouloir dépanner, protéger son équipe, garder le cap dans l’urgence. Avec le temps, ces réflexes bien intentionnés peuvent toutefois engendrer un coût organisationnel réel : des gestionnaires débordés et des équipes qui, peu à peu, hésitent à trancher par elles-mêmes.
Cette dépendance à la hiérarchie n’est pas qu’un simple irritant : elle retarde les décisions, dilue l’imputabilité et, à terme, peut désengager des équipes qui en viennent à croire que leur jugement n’est ni attendu ni utile. Elle s’installe surtout à travers une boucle qui se renforce d’elle-même : moins l’équipe a l’occasion d’agir, moins elle développe le réflexe, la compétence et la confiance pour le faire — ce qui appelle, en retour, encore plus d’intervention. Sans le vouloir, on finit parfois par entretenir la situation même qu’on cherchait à éviter.
Pour renverser la vapeur, les principes derrière le leadership d’« empowerment » prennent tout leur sens. Le leadership d’« empowerment » est défini comme « le processus consistant à influencer les collaborateurs par le partage du pouvoir, le soutien motivationnel et le soutien au développement dans le but de promouvoir leur expérience d’autonomie, leur motivation et leur capacité à travailler de façon autonome dans les limites des stratégies et des objectifs globaux de l’organisation » (Amundsen & Martinsen, 2014, p. 3; Ravelonarivo, et al., 2024). De récentes recherches ont mis de l’avant six catégories de comportements soutenant l’autonomie des employés : déléguer, coordonner et partager l’information, encourager la prise d’initiative, encourager le travail orienté vers les objectifs, soutenir l’efficacité et communiquer de manière inspirante sur l’avenir (Ravelonarivo, et al., 2024). Ces comportements, signes d’un leadership d’« empowerment », viendraient ainsi nourrir la responsabilisation des employés et favoriser leur engagement. (Boudrias & Bérard, 2016; Sinclair et al., 2014).
Concrètement, au quotidien, ces comportements peuvent prendre des formes simples et accessibles :
- Déléguer une décision plutôt qu’une tâche, en précisant la marge de manœuvre.
- Accueillir une initiative imparfaite en soulignant d’abord la démarche, avant de rectifier le tir au besoin.
- Devant une difficulté, demander « de quoi as-tu besoin pour avancer? » plutôt que de reprendre le dossier soi-même.
- Expliquer le pourquoi d’un mandat et son lien avec les objectifs, pour que l’équipe puisse arbitrer par elle-même.
C’est souvent là que le rôle du CRHA prend tout son sens : quelques questions bien choisies suffisent parfois à ouvrir la réflexion du gestionnaire sur son propre leadership d’« empowerment ».
- Quelles sont les décisions que tu es à l’aise de confier à ton équipe?
- Comment guides-tu ton équipe dans la manière de faire son travail?
- Comment réagis-tu lorsque ton équipe prend une initiative ou une décision qui n’est pas exactement celle que tu aurais souhaitée?
- De quelle manière soutiens-tu ton équipe lorsqu’elle a de la difficulté à atteindre ses objectifs?
Ces questions ne visent pas à culpabiliser le gestionnaire. Elles visent plutôt à créer un moment de bascule, pour permettre au gestionnaire de passer d’une posture de sauvetage à une posture d’accompagnement. Cela impliquera nécessairement une période de transition, où le gestionnaire devra accepter des décisions différentes des siennes, ou un peu plus lentes, en échange d’une équipe qui, progressivement, prendra de l’assurance.
Comme CRHA, notre valeur ajoutée ne consiste pas à résoudre la dépendance à la place du gestionnaire, mais plutôt à l’aider à prendre conscience de certains comportements récurrents et à le soutenir vers des pratiques plus responsabilisantes.
Références :
Amundsen, S., & Martinsen, Ø. L. (2015). Linking empowering leadership to job satisfaction, work effort, and creativity: The role of self-leadership and psychological empowerment. Journal of Leadership & Organizational Studies, 22(3), 304–323.
Boudrias, J.-S., & Bérard, J. (2016). L’empowerment et le leadership d’habilitation. In J.-L. Bernaud, P. Desrumaux, & D. Guédon (Eds.), Psychologie de la bientraitance professionnelle : concepts, modèles dispositifs (pp. 103–109). Dunod.
Ravelonarivo, M., Dolce, V., & Sarnin, P. (2024). Adaptation et validation de la version française de l’échelle de leadership d’empowerment. Psychologie Française, 69(2), 171–183.
Sinclair, R., Boudrias, J.-S., & Lapointe, E. (2014). Les différentes pratiques managériales d’habilitation comme antécédents des dimensions comportementales de l’habilitation [Empowerment managerial practices as predictors of behavioral empowerment dimensions]. In J. Vacherand-Revel, M. Dubois, M. E. Bobillier Chaumon, R. Kouabenan, & P. Sarnin (Eds.), Changements organisationnels et technologiques : nouvelles pratiques de travail et innovations managériales (pp. 169–179).
L’Harmattan.
Le présent article, publié par Alia conseil, est fourni à titre informatif et ne reflète pas la position officielle de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés. Les opinions exprimées n’engagent que leur autrice ou auteur respectif.