Par Michel Di-Lillo, M.Sc., CRHA, vice-président, Formation et services-conseils. Actualisation
Savez-vous comment implanter une démarche de captation de savoirs? Cet article présente une approche concrète et structurée pour sécuriser, transférer et utiliser les connaissances critiques afin d’assurer la continuité et l’efficacité des organisations.
Capter les savoirs, c’est devenu essentiel pour toute organisation. Concrètement, comment s’y prendre?
Aujourd’hui, plusieurs entreprises ont déjà investi dans le développement des compétences. Pourtant, un défi demeure : préserver et transférer les savoirs critiques, souvent tacites, détenus par les employées et employés expérimentés. Quand ces savoirs ne sont pas captés, ils disparaissent avec les départs à la retraite, les mobilités internes ou le roulement du personnel.
La captation de savoir n’est donc plus une option. C’est à la fois un levier stratégique quand elle est adossée à la gestion de la relève, mais aussi une bonne pratique intégrée à un plan de continuité pour assurer la capacité d’opérer. Assurer la continuité, réduire les risques opérationnels et préparer la relève. Pour réussir, la démarche doit être simple et claire : permettre à chacun de se situer par rapport aux compétences attendues, faciliter le partage et donner aux gestionnaires les bons outils pour créer une culture de transmission.
Les étapes pour structurer une démarche de captation de savoirs
- Développer une boîte à outils simple
Mettez en place un ensemble d’outils permettant de cerner les tâches critiques, de préciser les connaissances à capter et de planifier les moyens de transfert. Cette boîte à outils doit absolument inclure un volet « relations ». En effet, la perte d’un talent ne représente pas seulement une perte de connaissances, mais aussi de relations stratégiques (clients, fournisseurs, partenaires). Du même coup, vous pouvez aussi cerner les exigences liées aux tâches. Par exemple être membre d’un ordre professionnel pour signer des documents ou posséder une connaissance suffisante de l’anglais pour interagir avec certains partenaires. - Catégoriser les postes et les activités critiques
Le réflexe courant est de penser d’abord aux employées et employés proches de la retraite ou au personnel de gestion. Parfois, ces postes sont plus faciles à pourvoir en raison d’un bassin d’une main-d’œuvre plus disponible que pour certains postes techniques. Mais il faut élargir la réflexion : quels sont les postes ou individus dont le départ créerait une difficulté majeure de remplacement ou un bris de service? Pensez aux personnes qui détiennent une expertise unique. Par exemple, dans une entreprise de transformation, cela peut être le cuisinier qui crée les recettes des plats mis en marché; dans une firme d’ingénierie, ce peut être l’expert appuyant les ventes, qui sait concevoir des appels d’offres complexes et bâtir des solutions sur mesure. - Accompagner et former les expertes et experts sur les outils
Une fois que ceux-ci sont recensés, ne négligez pas l’accompagnement. Offrir une formation sur les outils de captation est essentiel pour favoriser l’adhésion et renforcer la confiance. Tout le monde n’est pas autodidacte ou rigoureux dans l’autoformation : des capsules d’apprentissage en ligne ou des ateliers pratiques peuvent donc constituer un atout. Assurez-vous d’avoir l’appui de la direction pour que les gens puissent être libérés afin de bénéficier de l’accompagnement. - Effectuer le transfert
C’est l’étape de mise en action. Avec vos gabarits d’aide à la tâche, demandez de documenter clairement les savoirs critiques. La forme peut varier : formation, accompagnement, aide à la tâche. Faites preuve de créativité : ajoutez des photos, des vidéos ou des enregistrements d’étapes sur ordinateur. Classez les activités d’un poste selon leur criticité : certaines compétences sont plus faciles à développer par l’expérience. Établissez une séquence en fonction de l’ordre naturel des tâches ou de celle qui facilite la compréhension. Il est important de se fixer des objectifs de transfert en ce qui a trait aux connaissances et aux délais afin que cela ne devienne pas une activité non prioritaire. D’autres savoirs exigent un accompagnement prolongé. Les méthodes peuvent varier : mentorat, coaching terrain, formation structurée, observation, etc. Concentrez vos efforts sur les savoirs difficiles à transmettre par l’expérience seule.
À ce stade, il ne faut pas oublier les relations d’affaires, véritables actifs stratégiques de l’organisation. Par exemple, une personne peut être la seule à entretenir un lien privilégié avec un client stratégique ou un fournisseur rare. Ici, le transfert doit inclure non seulement le savoir technique, mais aussi les relations. Organisez des rencontres de transfert de contacts ou des activités qui permettront à la personne qui reçoit le transfert de créer un lien de manière naturelle.
Conclusion
La captation de savoirs ne se limite pas à créer des documents : elle exige de mobiliser les parties prenantes et de l’intégrer aux autres processus RH, comme les discussions de carrière ou la planification de la relève. En structurant cette démarche, les organisations protègent leurs connaissances clés tout en renforçant l’engagement et la confiance de leurs talents.